BIZNES I TECHNOLOGIE #35: Przywództwo w innowacjach

Gość odcinka Marek Jan Szala – Prezes Fundacji Przywództwo.org

Menedżer, mentor i doradca z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w obszarze zarządzania organizacjami i projektami na rynku krajowym i międzynarodowym oraz budowania, rozwoju i zarządzania działalnością innowacyjną. Związany głównie ze spółkami nowych technologii i doradczo-usługowymi, gdzie pełnił m.in. funkcje dyrektora ds. rozwoju, zarządzającego, IT, finansowego. Członek zarządów i Rad Nadzorczych m.in. w spółkach notowanych na New Connect.

Doktor nauk technicznych w dziedzinie informatyki (Politechnika Wrocławska). Absolwent Nottingham Trent University i WSB przy Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu – dyplom Executive MBA. Wieloletni wykładowca akademicki, prelegent i praktyk rozwiązań z zakresu analityki biznesowej – Business Intelligence i Big Data, sztucznej inteligencji i podejmowania decyzji.

Kim jest lider, przywódca?

Jest przede wszystkim autorytetem, mającym pozytywny wpływ na nasze działania, myślenie, postawy. I właściwie nie wiemy jaka siła powoduje, iż mu ufamy i chcemy za nim podążać. Dobre przywództwo to jak obietnica lepszego jutra i lepszego życia. Z punktu widzenia otoczenia lub organizacji, w której funkcjonuje, jego najważniejszą rolą jest angażowanie członków zespołu do działań i realizacji wizji, którą ich zaraził. Świadomy własnego wpływu na innych jest odpowiedzialny za wszystko co robi, jak się zachowuje i co mówi będąc jednocześnie wewnętrznie spójny ze swoimi deklaracjami.

Z jednej strony jest pełen wiary w siebie, w swoje decyzje i swoją intuicję, z drugiej zaś jest przygotowany na porażki, nie stroni od trudności jest elastyczny i gotowy na zmiany. Ale przede wszystkim lider dostrzega ludzi, z ich słabościami, z ich potencjałem, który w doskonały sposób potrafi wyzwolić i wykorzystać do realizacji wspólnych celów. Ma niezwykłą zdolność do szybkiej i trafnej oceny pracowników, stawiając na właściwych ludzi, we właściwym miejscu.

Czy w takim razie skuteczny lider innowacji różni się od tak scharakteryzowanego przywódcy?

Można powiedzieć, że nie – tylko poprzeczka ustawiona jest jeszcze wyżej. Zarządzanie nnowacjami, startaup’ami wymaga przede wszystkim tolerancji dla niejednoznaczności i umiejętności oceniania i akceptacji ryzyka. Bezwzględnej wręcz zdolności do zmian samych siebie, kultury całej organizacji i myślenia o szansach i produktach. Umiejętności godzenia pasji, bez której nie będzie postępu oraz obiektywnej oceny sytuacji i możliwości. Funkcjonowania w „kreatywnym chaosie”, w którym dopuszczamy możliwość popełniania błędów a nie w „skostniałej” i zbiurokratyzowanej hierarchii ze ściśle zdefiniowanymi stanowiskami i rolami. Wiedząc, iż inteligentna porażka może nas nauczyć więcej niż sukces. Jeśli zależy komuś na życiu w pewności i stabilnym świecie niech zajmuje się czymkolwiek innym, tylko nie innowacjami.

Czy są jakieś kultury lub struktury organizacyjne, które w lepszy sposób potrafią pobudzać kreatywność i efektywność pracy w innowacyjnych zespołach? Warto tu przywołać prace i badania Frederica Laloux, które opisał w swojej książce „Pracować inaczej”. Przedstawił on rozwój organizacji bazując na etapach rozwoju świadomości oraz postrzegania świata przez ludzi i przyporządkowując im symboliczne kolory.

Jedną z pierwszych struktur nazwał czerwoną. Jej symbolem może być wataha wilków prowadzona przez samca alfa. Charakteryzuje ją walka i ciągłe demonstrowanie i stosowanie siły. Żyje się tutaj tylko teraźniejszością. Wykorzystują ją obecne struktury przestępcze, mafijne.

Kolejna struktura jest oparta o paradygmat konformistyczny bursztynowy. Jej symbolem może być piramida, a najważniejsze cechy to formalne hierarchie, stabilność i kontrola. Pojawia się myślenie o przyszłości – planowanie, procesy, samokontrola i struktury. Występuję podział na dobro i zło, my kontra oni, silosy wewnątrz organizacji. Decyzje spływają od góry do dołu. Jest to model organizacji stosowany w wojsku i Kościele. Na kolejnym etapie rozwoju zaczyna się liczyć wynik, efekt, sukces indywidualny – pojawia się pomarańczowy paradygmat osiągnięć. Mamy do czynienia z materialistycznym, hedonistycznym podejściem. Pojawiają się innowacje, odpowiedzialność za realizację celów, zdefiniowana w zarządzaniu poprzez cele, czy też w strategicznej karcie wyników. Firma zaczyna funkcjonować jak dobrze zestrojona i naoliwiona maszyna współpracująca niejednokrotnie z zewnętrznymi lub wewnętrznymi ekspertami lub doradcami (merytokracja). Tym modelem charakteryzuje się większość współczesnych organizacji.

Niejako w kontrze do powyższego modelu pojawiły się ruchy spółdzielcze, czy też wspólnoty w latach 60-tych. Dominuje wrażliwość na uczucia ludzi, tolerancja i idealizm. Jest to model pluralistyczny zielony, kultura oparta o wartości i inspirujący cel. Jego symbolem jest rodzina. Decyzje podejmowane są zgodnie z zasadą konsensusu. I tak dochodzimy do najbardziej rozwiniętego podejścia – model ewolucyjny turkusowy. Bazuje on na poskromieniu leków ego, wspólnym dobru i zaufaniu obfitości życia. Najważniejsze są potrzeby wewnętrzne i duchowe – kluczem w postępowaniu jest wewnętrzne poczucie słuszności. Pojawia się metafora organizacji jako żywego systemu. Podkreślana jest mądrość ponad racjonalność decyzji, łagodne radzenie sobie z przeciwnościami, dążenie do pełni i relacji z innymi. Mamy do czynienia z samoorganizacją procesów i samozarządzaniem zgodnie z ewolucyjnym celem. Z założenia ludzie są samo zmotywowani, samo zdyscyplinowani, nie potrzebują kontroli, aby realizować ewoluujące cele, potrafią przedłożyć dobro wspólne nad partykularne interesy.

Wydaje się, iż właśnie model ewolucyjny turkusowy powinien się doskonale sprawdzań w warunkach skrajnej niepewności i kreatywnego chaosu, konieczności akceptacji ryzyka i elastycznego dostosowywania się do oczekiwań i problemów klientów (customer development , design thinkin, lean startup) z jakimi mamy do czynienia w zarządzaniu innowacjami i startupami. Należy tylko pamiętać, iż można być dobrym menedżerem ale kiepskim liderem, a bez tego warunku – silnego przywództwa – nie uzyskamy prawdziwie przełomowych rozwiązań i produktów.